Les transitions digitale et écologique selon Anaïs Voy Gillis: les clés du succès pour les PME et ETI industrielles

A propos d'Anaïs Voy-Gillis

Anaïs Voy-Gillis est docteure en géographie et chercheuse associée au sein du CRESAT (Université de Haute Alsace). Ses travaux portent sur les enjeux et les déterminants de la réindustrialisation de la France. Elle est également directrice au sein du cabinet June Partners où elle conduit des missions de conseil opérationnel auprès de clients industriels. Elle a co-écrit avec Olivier Lluansi, Vers la renaissance industrielle aux Editions Marie B.
Où en est la transformation digitale de l'industrie en France et quels sont sont les freins à cette transformation ?
En premier lieu, peut-être qu’il faut expliciter ce que nous entendons par transformation digitale. Il existe presque autant de définitions de la transformation digitale, qu’il y a de projets. Nous pourrions la résumer en l’intégration d’outils digitaux au sein de l’entreprise pour améliorer la qualité de vie au travail et la performance de l’entreprise. Cette transformation peut avoir différents niveaux. Dans le monde industriel, la transformation digitale est souvent sous-entendue à travers de l’industrie du futur, qui bien souvent relève plus d’une transformation progressive de l’outil de production avec un pivotement du modèle économique qu’une transformation radicale de l’entreprise. Depuis le début de la crise sanitaire, nous constatons que de plus en plus d’entreprises mettent en place des chantiers de transformation autour des briques technologiques de l’industrie du futur (cobotique, data, impression 3D, etc.). Ces projets sont de natures différentes. Certains ont pour but de faciliter le travail à distance en se dotant des outils nécessaires, d’autres concernent l’amélioration de la productivité, la réduction des pertes matières ou encore la réduction des délais de mise sur le marché. Enfin, certaines entreprises vont plus loin et questionnent leur modèle économique : qu’est-ce que le digital peut apporter pour développer des services associés aux produits ? Est-ce qu’il peut permettre une personnalisation de la production ? Etc. La question environnementale n’est pas encore au cœur des réflexions de toutes les entreprises, mais elles sont de plus en plus nombreuses à l’intégrer dans la réflexion stratégique et à voir les briques technologiques comme un levier pour améliorer leur performance environnementale. Les secteurs ont une maturité différente sur le sujet. Par exemple, le secteur automobile paraît plus mature sur le sujet que d’autres. La question de la maturité se pose aussi pour les technologies. Certaines émergent et pourront être de nature à bousculer les schémas classiques avec un impact sur le modèle économique de l’entreprise, mais aussi place de l’homme dans la production. Par exemple, l’impression 3D pourrait permettre de relocaliser une activité productive en France, y compris dans le textile puisque l’entreprise 3D Tex arrive à produire des pulls ainsi, mais elle entraînera des créations d’emplois limités. D’autres technologies sont matures mais cantonnées à certains secteurs comme les MES (logiciels de pilotage de la production) et d’autres qui commencent à être intégrés dans tous les secteurs comme la cobotique.Les chefs d’entreprise souvent de nombreuses questions sur l’intérêt de ces technologies. La question du ROI qui n’est pas toujours facile à calculer peut être un frein à la mise en place de chantiers de transformation digitale, tout comme des questions de coût, de disponibilités des équipes, d’intérêt pour le sujet, etc.

Où en est la transformation digitale de l'industrie en France et quels sont sont les freins à cette transformation ?
En premier lieu, peut-être qu’il faut expliciter ce que nous entendons par transformation digitale. Il existe presque autant de définitions de la transformation digitale, qu’il y a de projets. Nous pourrions la résumer en l’intégration d’outils digitaux au sein de l’entreprise pour améliorer la qualité de vie au travail et la performance de l’entreprise. Cette transformation peut avoir différents niveaux. Dans le monde industriel, la transformation digitale est souvent sous-entendue à travers de l’industrie du futur, qui bien souvent relève plus d’une transformation progressive de l’outil de production avec un pivotement du modèle économique qu’une transformation radicale de l’entreprise. Depuis le début de la crise sanitaire, nous constatons que de plus en plus d’entreprises mettent en place des chantiers de transformation autour des briques technologiques de l’industrie du futur (cobotique, data, impression 3D, etc.). Ces projets sont de natures différentes. Certains ont pour but de faciliter le travail à distance en se dotant des outils nécessaires, d’autres concernent l’amélioration de la productivité, la réduction des pertes matières ou encore la réduction des délais de mise sur le marché. Enfin, certaines entreprises vont plus loin et questionnent leur modèle économique : qu’est-ce que le digital peut apporter pour développer des services associés aux produits ? Est-ce qu’il peut permettre une personnalisation de la production ? Etc. La question environnementale n’est pas encore au cœur des réflexions de toutes les entreprises, mais elles sont de plus en plus nombreuses à l’intégrer dans la réflexion stratégique et à voir les briques technologiques comme un levier pour améliorer leur performance environnementale. Les secteurs ont une maturité différente sur le sujet. Par exemple, le secteur automobile paraît plus mature sur le sujet que d’autres. La question de la maturité se pose aussi pour les technologies. Certaines émergent et pourront être de nature à bousculer les schémas classiques avec un impact sur le modèle économique de l’entreprise, mais aussi place de l’homme dans la production. Par exemple, l’impression 3D pourrait permettre de relocaliser une activité productive en France, y compris dans le textile puisque l’entreprise 3D Tex arrive à produire des pulls ainsi, mais elle entraînera des créations d’emplois limités. D’autres technologies sont matures mais cantonnées à certains secteurs comme les MES (logiciels de pilotage de la production) et d’autres qui commencent à être intégrés dans tous les secteurs comme la cobotique.Les chefs d’entreprise souvent de nombreuses questions sur l’intérêt de ces technologies. La question du ROI qui n’est pas toujours facile à calculer peut être un frein à la mise en place de chantiers de transformation digitale, tout comme des questions de coût, de disponibilités des équipes, d’intérêt pour le sujet, etc.

Où en est la transformation digitale de l'industrie en France et quels sont sont les freins à cette transformation ?

En premier lieu, peut-être qu’il faut expliciter ce que nous entendons par transformation digitale. Il existe presque autant de définitions de la transformation digitale, qu’il y a de projets. Nous pourrions la résumer en l’intégration d’outils digitaux au sein de l’entreprise pour améliorer la qualité de vie au travail et la performance de l’entreprise. Cette transformation peut avoir différents niveaux. Dans le monde industriel, la transformation digitale est souvent sous-entendue à travers de l’industrie du futur, qui bien souvent relève plus d’une transformation progressive de l’outil de production avec un pivotement du modèle économique qu’une transformation radicale de l’entreprise. Depuis le début de la crise sanitaire, nous constatons que de plus en plus d’entreprises mettent en place des chantiers de transformation autour des briques technologiques de l’industrie du futur (cobotique, data, impression 3D, etc.). Ces projets sont de natures différentes. Certains ont pour but de faciliter le travail à distance en se dotant des outils nécessaires, d’autres concernent l’amélioration de la productivité, la réduction des pertes matières ou encore la réduction des délais de mise sur le marché. Enfin, certaines entreprises vont plus loin et questionnent leur modèle économique : qu’est-ce que le digital peut apporter pour développer des services associés aux produits ? Est-ce qu’il peut permettre une personnalisation de la production ? Etc. La question environnementale n’est pas encore au cœur des réflexions de toutes les entreprises, mais elles sont de plus en plus nombreuses à l’intégrer dans la réflexion stratégique et à voir les briques technologiques comme un levier pour améliorer leur performance environnementale. Les secteurs ont une maturité différente sur le sujet. Par exemple, le secteur automobile paraît plus mature sur le sujet que d’autres. La question de la maturité se pose aussi pour les technologies. Certaines émergent et pourront être de nature à bousculer les schémas classiques avec un impact sur le modèle économique de l’entreprise, mais aussi place de l’homme dans la production. Par exemple, l’impression 3D pourrait permettre de relocaliser une activité productive en France, y compris dans le textile puisque l’entreprise 3D Tex arrive à produire des pulls ainsi, mais elle entraînera des créations d’emplois limités. D’autres technologies sont matures mais cantonnées à certains secteurs comme les MES (logiciels de pilotage de la production) et d’autres qui commencent à être intégrés dans tous les secteurs comme la cobotique.Les chefs d’entreprise souvent de nombreuses questions sur l’intérêt de ces technologies. La question du ROI qui n’est pas toujours facile à calculer peut être un frein à la mise en place de chantiers de transformation digitale, tout comme des questions de coût, de disponibilités des équipes, d’intérêt pour le sujet, etc.

Dans le monde industriel, la transformation digitale est souvent sous-entendue à travers de l’industrie du futur, qui bien souvent relève plus d’une transformation progressive de l’outil de production avec un pivotement du modèle économique qu’une transformation radicale de l’entreprise. Depuis le début de la crise sanitaire, nous constatons que de plus en plus d’entreprises mettent en place des chantiers de transformation autour des briques technologiques de l’industrie du futur (cobotique, data, impression 3D, etc.). Ces projets sont de natures différentes. Certains ont pour but de faciliter le travail à distance en se dotant des outils nécessaires, d’autres concernent l’amélioration de la productivité, la réduction des pertes matières ou encore la réduction des délais de mise sur le marché. Enfin, certaines entreprises vont plus loin et questionnent leur modèle économique : qu’est-ce que le digital peut apporter pour développer des services associés aux produits ? Est-ce qu’il peut permettre une personnalisation de la production ? Etc. La question environnementale n’est pas encore au cœur des réflexions de toutes les entreprises, mais elles sont de plus en plus nombreuses à l’intégrer dans la réflexion stratégique et à voir les briques technologiques comme un levier pour améliorer leur performance environnementale. Les secteurs ont une maturité différente sur le sujet. Par exemple, le secteur automobile paraît plus mature sur le sujet que d’autres. La question de la maturité se pose aussi pour les technologies. Certaines émergent et pourront être de nature à bousculer les schémas classiques avec un impact sur le modèle économique de l’entreprise, mais aussi place de l’homme dans la production. Par exemple, l’impression 3D pourrait permettre de relocaliser une activité productive en France, y compris dans le textile puisque l’entreprise 3D Tex arrive à produire des pulls ainsi, mais elle entraînera des créations d’emplois limités. D’autres technologies sont matures mais cantonnées à certains secteurs comme les MES (logiciels de pilotage de la production) et d’autres qui commencent à être intégrés dans tous les secteurs comme la cobotique.Les chefs d’entreprise souvent de nombreuses questions sur l’intérêt de ces technologies. La question du ROI qui n’est pas toujours facile à calculer peut être un frein à la mise en place de chantiers de transformation digitale, tout comme des questions de coût, de disponibilités des équipes, d’intérêt pour le sujet, etc.

Depuis le début de la crise sanitaire, nous constatons que de plus en plus d’entreprises mettent en place des chantiers de transformation autour des briques technologiques de l’industrie du futur (cobotique, data, impression 3D, etc.). Ces projets sont de natures différentes. Certains ont pour but de faciliter le travail à distance en se dotant des outils nécessaires, d’autres concernent l’amélioration de la productivité, la réduction des pertes matières ou encore la réduction des délais de mise sur le marché. Enfin, certaines entreprises vont plus loin et questionnent leur modèle économique : qu’est-ce que le digital peut apporter pour développer des services associés aux produits ? Est-ce qu’il peut permettre une personnalisation de la production ? Etc. La question environnementale n’est pas encore au cœur des réflexions de toutes les entreprises, mais elles sont de plus en plus nombreuses à l’intégrer dans la réflexion stratégique et à voir les briques technologiques comme un levier pour améliorer leur performance environnementale. Les secteurs ont une maturité différente sur le sujet. Par exemple, le secteur automobile paraît plus mature sur le sujet que d’autres. La question de la maturité se pose aussi pour les technologies. Certaines émergent et pourront être de nature à bousculer les schémas classiques avec un impact sur le modèle économique de l’entreprise, mais aussi place de l’homme dans la production. Par exemple, l’impression 3D pourrait permettre de relocaliser une activité productive en France, y compris dans le textile puisque l’entreprise 3D Tex arrive à produire des pulls ainsi, mais elle entraînera des créations d’emplois limités. D’autres technologies sont matures mais cantonnées à certains secteurs comme les MES (logiciels de pilotage de la production) et d’autres qui commencent à être intégrés dans tous les secteurs comme la cobotique.Les chefs d’entreprise souvent de nombreuses questions sur l’intérêt de ces technologies. La question du ROI qui n’est pas toujours facile à calculer peut être un frein à la mise en place de chantiers de transformation digitale, tout comme des questions de coût, de disponibilités des équipes, d’intérêt pour le sujet, etc.

Les secteurs ont une maturité différente sur le sujet. Par exemple, le secteur automobile paraît plus mature sur le sujet que d’autres. La question de la maturité se pose aussi pour les technologies. Certaines émergent et pourront être de nature à bousculer les schémas classiques avec un impact sur le modèle économique de l’entreprise, mais aussi place de l’homme dans la production. Par exemple, l’impression 3D pourrait permettre de relocaliser une activité productive en France, y compris dans le textile puisque l’entreprise 3D Tex arrive à produire des pulls ainsi, mais elle entraînera des créations d’emplois limités. D’autres technologies sont matures mais cantonnées à certains secteurs comme les MES (logiciels de pilotage de la production) et d’autres qui commencent à être intégrés dans tous les secteurs comme la cobotique.Les chefs d’entreprise souvent de nombreuses questions sur l’intérêt de ces technologies. La question du ROI qui n’est pas toujours facile à calculer peut être un frein à la mise en place de chantiers de transformation digitale, tout comme des questions de coût, de disponibilités des équipes, d’intérêt pour le sujet, etc.

Les chefs d’entreprise souvent de nombreuses questions sur l’intérêt de ces technologies. La question du ROI qui n’est pas toujours facile à calculer peut être un frein à la mise en place de chantiers de transformation digitale, tout comme des questions de coût, de disponibilités des équipes, d’intérêt pour le sujet, etc.

Quels sont les facteurs de succès ? (notamment pour les PME et ETI)

Les projets de transformation sont de nature différente, mais ils sous-entendent souvent aussi une transformation culturelle de l’entreprise puisqu’il s’agit souvent de nouvelles manières de faire les choses, donc de rompre avec certaines habitudes. Ils demandent également un alignement des parties prenantes et un engagement de tous. En premier lieu, il est toujours nécessaire qu’il y ait une impulsion de la direction qui va l’intégrer dans sa stratégie et donc mettre en œuvre les moyens humains et financiers nécessaires à la réussite de la transformation. Il faut construire et partager la vision. Le deuxième élément clé est l’intégration des salariés dans le processus de transformation à la fois dans l’identification des besoins. Les acteurs du terrain connaissent mieux leurs problèmes et leurs besoins. Une démarche qui serait uniquement descendante serait vouée à l’échec. Par ailleurs, il y a parfois des irritants qui compliquent la vie au quotidien à changer avant d’envisager un grand big bang. La collaboration est clé pour espérer faire du projet une réussite. Il faut également prévoir d’accompagner les salariés dans ces transformations car cela peut aussi signifier une évolution des compétences. La troisième chose est qu’il faut bien définir les besoins et le pourquoi de la transformation. Les outils choisis doivent répondre à des besoins réels de l’entreprise. Il faut donc commencer par identifier ses besoins (amélioration des performances de production, demande des clients, nouveaux marchés à conquérir, améliorer l’expérience client, améliorer la qualité de vie au travail, etc.). Le but n’est pas de cocher des cases de briques technologiques qu’on aurait implémenter mais bien de répondre à des besoins clairement définis. Nous conseillons également de s’assurer que les principes fondamentaux sont bien maîtrisés. La sous-performance peut être liée à des processus trop longs, trop complexes, non respectés, etc. auquel cas un outil n’apportera pas de réponses satisfaisantes. Les briques technologiques permettent de soutenir l’homme ou d’aller plus loin que les capacités humaines ne le permettent, mais encore faut-il maîtriser parfaitement la base. Or, on voit de nombreux cas où les principes du lean ne sont pas maîtrisés. Il est également nécessaire d’avoir un chef de projet avec du temps dédié et que les salariés inclus dans le projet aient également du temps dédié pour ce projet sinon ils devront faire en permanence un arbitrage entre urgences quotidiennes et plan de transformation. Deux dernières choses pour faire de ces projets un succès : ne pas vouloir tout transformer d’un coup mais y aller par étape avec une feuille de route bien définie, tester des choses et ne pas pénaliser les erreurs. Les petits changements auront souvent un impact sur toute l’entreprise, mais pourront aussi rassurer sur l’ambition, la faisabilité, etc. Enfin, il ne faut pas hésiter à solliciter un regard extérieur pour apporter un regard critique.

En premier lieu, il est toujours nécessaire qu’il y ait une impulsion de la direction qui va l’intégrer dans sa stratégie et donc mettre en œuvre les moyens humains et financiers nécessaires à la réussite de la transformation. Il faut construire et partager la vision. Le deuxième élément clé est l’intégration des salariés dans le processus de transformation à la fois dans l’identification des besoins. Les acteurs du terrain connaissent mieux leurs problèmes et leurs besoins. Une démarche qui serait uniquement descendante serait vouée à l’échec. Par ailleurs, il y a parfois des irritants qui compliquent la vie au quotidien à changer avant d’envisager un grand big bang. La collaboration est clé pour espérer faire du projet une réussite. Il faut également prévoir d’accompagner les salariés dans ces transformations car cela peut aussi signifier une évolution des compétences. La troisième chose est qu’il faut bien définir les besoins et le pourquoi de la transformation. Les outils choisis doivent répondre à des besoins réels de l’entreprise. Il faut donc commencer par identifier ses besoins (amélioration des performances de production, demande des clients, nouveaux marchés à conquérir, améliorer l’expérience client, améliorer la qualité de vie au travail, etc.). Le but n’est pas de cocher des cases de briques technologiques qu’on aurait implémenter mais bien de répondre à des besoins clairement définis. Nous conseillons également de s’assurer que les principes fondamentaux sont bien maîtrisés. La sous-performance peut être liée à des processus trop longs, trop complexes, non respectés, etc. auquel cas un outil n’apportera pas de réponses satisfaisantes. Les briques technologiques permettent de soutenir l’homme ou d’aller plus loin que les capacités humaines ne le permettent, mais encore faut-il maîtriser parfaitement la base. Or, on voit de nombreux cas où les principes du lean ne sont pas maîtrisés. Il est également nécessaire d’avoir un chef de projet avec du temps dédié et que les salariés inclus dans le projet aient également du temps dédié pour ce projet sinon ils devront faire en permanence un arbitrage entre urgences quotidiennes et plan de transformation. Deux dernières choses pour faire de ces projets un succès : ne pas vouloir tout transformer d’un coup mais y aller par étape avec une feuille de route bien définie, tester des choses et ne pas pénaliser les erreurs. Les petits changements auront souvent un impact sur toute l’entreprise, mais pourront aussi rassurer sur l’ambition, la faisabilité, etc. Enfin, il ne faut pas hésiter à solliciter un regard extérieur pour apporter un regard critique.

Le deuxième élément clé est l’intégration des salariés dans le processus de transformation à la fois dans l’identification des besoins. Les acteurs du terrain connaissent mieux leurs problèmes et leurs besoins. Une démarche qui serait uniquement descendante serait vouée à l’échec. Par ailleurs, il y a parfois des irritants qui compliquent la vie au quotidien à changer avant d’envisager un grand big bang. La collaboration est clé pour espérer faire du projet une réussite. Il faut également prévoir d’accompagner les salariés dans ces transformations car cela peut aussi signifier une évolution des compétences. La troisième chose est qu’il faut bien définir les besoins et le pourquoi de la transformation. Les outils choisis doivent répondre à des besoins réels de l’entreprise. Il faut donc commencer par identifier ses besoins (amélioration des performances de production, demande des clients, nouveaux marchés à conquérir, améliorer l’expérience client, améliorer la qualité de vie au travail, etc.). Le but n’est pas de cocher des cases de briques technologiques qu’on aurait implémenter mais bien de répondre à des besoins clairement définis. Nous conseillons également de s’assurer que les principes fondamentaux sont bien maîtrisés. La sous-performance peut être liée à des processus trop longs, trop complexes, non respectés, etc. auquel cas un outil n’apportera pas de réponses satisfaisantes. Les briques technologiques permettent de soutenir l’homme ou d’aller plus loin que les capacités humaines ne le permettent, mais encore faut-il maîtriser parfaitement la base. Or, on voit de nombreux cas où les principes du lean ne sont pas maîtrisés. Il est également nécessaire d’avoir un chef de projet avec du temps dédié et que les salariés inclus dans le projet aient également du temps dédié pour ce projet sinon ils devront faire en permanence un arbitrage entre urgences quotidiennes et plan de transformation. Deux dernières choses pour faire de ces projets un succès : ne pas vouloir tout transformer d’un coup mais y aller par étape avec une feuille de route bien définie, tester des choses et ne pas pénaliser les erreurs. Les petits changements auront souvent un impact sur toute l’entreprise, mais pourront aussi rassurer sur l’ambition, la faisabilité, etc. Enfin, il ne faut pas hésiter à solliciter un regard extérieur pour apporter un regard critique.

La troisième chose est qu’il faut bien définir les besoins et le pourquoi de la transformation. Les outils choisis doivent répondre à des besoins réels de l’entreprise. Il faut donc commencer par identifier ses besoins (amélioration des performances de production, demande des clients, nouveaux marchés à conquérir, améliorer l’expérience client, améliorer la qualité de vie au travail, etc.). Le but n’est pas de cocher des cases de briques technologiques qu’on aurait implémenter mais bien de répondre à des besoins clairement définis. Nous conseillons également de s’assurer que les principes fondamentaux sont bien maîtrisés. La sous-performance peut être liée à des processus trop longs, trop complexes, non respectés, etc. auquel cas un outil n’apportera pas de réponses satisfaisantes. Les briques technologiques permettent de soutenir l’homme ou d’aller plus loin que les capacités humaines ne le permettent, mais encore faut-il maîtriser parfaitement la base. Or, on voit de nombreux cas où les principes du lean ne sont pas maîtrisés. Il est également nécessaire d’avoir un chef de projet avec du temps dédié et que les salariés inclus dans le projet aient également du temps dédié pour ce projet sinon ils devront faire en permanence un arbitrage entre urgences quotidiennes et plan de transformation. Deux dernières choses pour faire de ces projets un succès : ne pas vouloir tout transformer d’un coup mais y aller par étape avec une feuille de route bien définie, tester des choses et ne pas pénaliser les erreurs. Les petits changements auront souvent un impact sur toute l’entreprise, mais pourront aussi rassurer sur l’ambition, la faisabilité, etc. Enfin, il ne faut pas hésiter à solliciter un regard extérieur pour apporter un regard critique.

Nous conseillons également de s’assurer que les principes fondamentaux sont bien maîtrisés. La sous-performance peut être liée à des processus trop longs, trop complexes, non respectés, etc. auquel cas un outil n’apportera pas de réponses satisfaisantes. Les briques technologiques permettent de soutenir l’homme ou d’aller plus loin que les capacités humaines ne le permettent, mais encore faut-il maîtriser parfaitement la base. Or, on voit de nombreux cas où les principes du lean ne sont pas maîtrisés. Il est également nécessaire d’avoir un chef de projet avec du temps dédié et que les salariés inclus dans le projet aient également du temps dédié pour ce projet sinon ils devront faire en permanence un arbitrage entre urgences quotidiennes et plan de transformation. Deux dernières choses pour faire de ces projets un succès : ne pas vouloir tout transformer d’un coup mais y aller par étape avec une feuille de route bien définie, tester des choses et ne pas pénaliser les erreurs. Les petits changements auront souvent un impact sur toute l’entreprise, mais pourront aussi rassurer sur l’ambition, la faisabilité, etc. Enfin, il ne faut pas hésiter à solliciter un regard extérieur pour apporter un regard critique.

Il est également nécessaire d’avoir un chef de projet avec du temps dédié et que les salariés inclus dans le projet aient également du temps dédié pour ce projet sinon ils devront faire en permanence un arbitrage entre urgences quotidiennes et plan de transformation. Deux dernières choses pour faire de ces projets un succès : ne pas vouloir tout transformer d’un coup mais y aller par étape avec une feuille de route bien définie, tester des choses et ne pas pénaliser les erreurs. Les petits changements auront souvent un impact sur toute l’entreprise, mais pourront aussi rassurer sur l’ambition, la faisabilité, etc. Enfin, il ne faut pas hésiter à solliciter un regard extérieur pour apporter un regard critique.

Deux dernières choses pour faire de ces projets un succès : ne pas vouloir tout transformer d’un coup mais y aller par étape avec une feuille de route bien définie, tester des choses et ne pas pénaliser les erreurs. Les petits changements auront souvent un impact sur toute l’entreprise, mais pourront aussi rassurer sur l’ambition, la faisabilité, etc. Enfin, il ne faut pas hésiter à solliciter un regard extérieur pour apporter un regard critique.

Comment voyez-vous l'articulation des transformations digitales et écologiques dans les années à venir ?

C’est un vaste sujet. Le digital est à la fois un apport car il permet une meilleure maitrise des procédés de production, une optimisation de l’usage des matières, de mieux designer les produits, etc. Mais parfois, il peut aussi être en contradiction avec les ambitions environnementales. Par exemple, les données permettent d’améliorer les performances et parfois de développer de nouveaux économiques, mais en même temps l’augmentation des capacités de stockage avec une baisse des coûts fait que nous stockons tout et n’importe quoi sans penser que les data centers ne sont pas neutres sur le plan environnemental. Il faut donc mesurer l’impact environnemental des plans de transformation, notamment l’impact carbone afin de chercher les solutions les moins émettrices et avoir ce raisonnement carbone sur toute la chaine de valeur.